Alle organisatieveranderingen hebben een doel

Zeker bij transformaties is de ambitie vaak groot en vragen veel van het verbeeldingsvermogen van werknemers. Daar waar ambities moeten inspireren, kunnen ze ook verlammend werken of weerstand oproepen. Medewerkers zijn niet altijd in staat (de consequenties van) ambities zelfstandig te vertalen naar de eigen context, laat staan dat deze medewerkers daar direct positieve associaties bij hebben. Uit diverse onderzoeken blijkt dat het aantal succesvolle organisatieveranderingen al meer dan twintig jaar schommelt rond de 30%[1] en dat de belangrijkste uitdaging tijdens verandertrajecten de attitudes van zowel leidinggevenden als werknemers zijn.[2] Succesvolle transformaties hebben gemeen dat ambities geconcretiseerd zijn en passend zijn gemaakt voor de context van de werknemer (link naar prikkel), zodat medewerkers zich verbonden voelen met het doel en bereid zijn zich in te zetten voor de verandering. Dit is noodzakelijk, aangezien succesvolle verandertrajecten op de beurt ook inzet en beweging van medewerkers vragen.

Hoewel helder communiceren over de ambitie van het voorgestelde verandertraject noodzakelijk is om succesvol te veranderen, is het niet voldoende om medewerkers in beweging te krijgen. Om de slagingskans van een transformatie significant te verhogen, is het belangrijk medewerkers in beweging te krijgen. Door met medewerkers als serieuze partner te co-creëren en ze verantwoordelijk te maken over diverse onderdelen van de verandering, verhoog je de succeskans van verandertrajecten gemiddeld met zo’n 35-50%.[3] De engagement van medewerkers is daarmee een belangrijk component van succesvolle veranderingen. In dit artikel belichten we twee methoden om de engagement van medewerkers bij de start van veranderingen een boost te geven.

Om succesvol te veranderen, start klein en start direct. Door een grote ambitie op te knippen in diverse kleinere activiteiten en medewerkers hier direct mee te laten starten, worden ze vanaf het begin betrokken bij de verandering en deelgenoot gemaakt van het succes. Het hebben van succes motiveert, wat vervolgens zorgt voor meer engagement onder medewerkers en dus ultiem leidt tot een succesvollere verandering.

Start direct met veranderen

De basis van een succesvolle verandering wordt gelegd in de cruciale eerste periode na de aankondiging van de voorgenomen verandering. Voor medewerkers breekt een onzekere tijd aan die vaak gekenmerkt wordt door weerstand en andere logisch te verklaren, maar lastig te managen attitudes (zie ook de prikkel ‘Veerkracht’). In vrijwel alle verandertrajecten vallen medewerkers terug op een voorzichtige en reactieve houding.[4] Zorg er daarom voor dat medewerkers zien dat de voorgenomen verandering niet bij een idee blijft, maar dat er direct concrete acties voor betreffende afdelingen aan gekoppeld worden. Door het aanspreken van de juiste creatieve spanning tussen de overkoepelende ambitie enerzijds en de concrete acties anderzijds, wordt het mogelijk de succeskans van de verandering positief te beïnvloeden.[2]

Creatieve spanning is in voldoende mate aanwezig wanneer medewerkers geïnspireerd zijn en tegelijkertijd het gevoel hebben te kunnen acteren op de gestelde ambitie. Om succesvol te veranderen, moeten de belevingswereld en context van medewerkers overeen komen met de haalbaarheid van de ambitie. Medewerkers moeten begrijpen op welke manier ze zelf een bijdrage aan de verandering kunnen leveren. Dit kan per medewerker, team of unit verschillen: een frontline-medewerker heeft een andere professionele context dan iemand uit een MT. Frontline-medewerkers willen perspectief: wat gaat voor mij op dagelijks niveau veranderen?

Iedere verandering is in essentie een ambitie gekoppeld aan een opeenstapeling van bijpassende diverse activiteiten. Sommige activiteiten kosten veel tijd en middelen om uit te voeren, andere activiteiten minder. Traditioneel wordt de eerste fase van verandertrajecten met name ingevuld door management, vaak vanuit een top-down gedachte.[5] Succesvolle veranderingen hebben echter gemeen dat (frontline)medewerkers ook in deze fase, onder andere aan de strategische richting, maar ook op andere manieren, al direct deel kunnen nemen.[6] Op deze manier wordt de creatieve spanning van medewerkers aangesproken en verhoogt het direct het elan en de engagement van medewerkers, die later in het verandertraject cruciaal is. De overtreffende trap is medewerkers die in deze fase betrokken zijn te laten fungeren als ambassadeurs van de verandering, die op hun beurt weer andere medewerkers inspireren.

Een illustratie van deze situatie hebben we gezien bij een afvalverwerker met een veranderagenda. Ze zagen dat hun medewerkers vanaf het begin in de weerstand zaten. Er werd een taskforce neergezet, bestaande uit medewerkers van alle betreffende geledingen van de organisatie. Op deze manier konden zij sturing geven aan de invulling van het verandertraject én konden ze in hun dagelijks werk aan de slag met dat wat ze zelf konden beïnvloeden. Zij zagen uit eerste hand op welke manier waarom en hoe het verandertraject gestart werd en op welke manier specifieke acties werden gekoppeld aan de gestelde ambitie. Deze betrokkenheid heeft zonder verdere stimulans geleidt tot een de facto ambassadeurschap, waarbij inhoudelijke ontwikkeling, nieuw elan en motivatie zich als een olievlek binnen de organisatie verspreid heeft. Daar waar in eerste instantie mensen aangewezen moesten worden om deel te nemen aan de taskforce, is het animo om in een volgende fase van het traject mee te mogen doen nu gigantisch vergroot. Dit beeld is niet uniek voor deze organisatie, ook in andere organisaties en sectoren hebben we van dichtbij deze beweging kunnen observeren.

Artikel gaat hieronder verder….

Start klein als je gaat veranderen

Het succes van iedere verandering wordt voor een groot deel bepaald door de mate van engagement van medewerkers. Ambities van transformaties zijn vaak groot, massief en abstract. Het is voor medewerkers in deze gevallen dan meestal lastig om te bepalen wat specifiek van hen verwacht wordt en op welke manier zij deel kunnen nemen aan het verandertraject. Door de scope van activiteiten van de verandering te limiteren, wordt de succeskans van de transformatie vergroot.

Naast direct starten zorgt klein starten ervoor dat medewerkers vertrouwen krijgen in de voorgenomen verandering. Ook hier geldt dat succes motiveert en voor dit vertrouwen zorgt. Door in het verandertraject korte termijn en behapbare doelstellingen te formuleren, wordt voor medewerkers inzichtelijk wat de volgende stappen zijn en hoe deze met succes behaald kunnen worden. Het positief behalen van deze doelstellingen stimuleert medewerkers vervolgens om door te pakken.[7]

Om op korte termijn succes te behalen en te zorgen voor motivatie, is het belangrijk realistische doelstellingen te stellen. Zorg er daarom voor dat je het overzicht over de totale af te leggen route bewaart en capaciteit beschikbaar stelt om deze doelen te bereiken.

Veranderingen werken het beste wanneer deze gekanaliseerd worden. Door de totale context waarin medewerkers werken te veranderen, ontstaat er chaos en wordt het voor de medewerker vrijwel onmogelijk om te presteren en de verandering voor de organisatie lastiger te managen. Voorkom dat medewerkers het gevoel krijgen dat alles anders moet. Bepaal daarnaast ook hoeveel tijd nodig is om de doelen te realiseren en maak medewerkers voor datzelfde aantal uren vrij om aan de verandering te werken.

In het eerder benoemde voorbeeld van de afvalverwerker was het einddoel om de klanttevredenheid te verbeteren. Het management had een vijftal onderwerpen gedefinieerd die binnen twee jaar bij moesten dragen aan het bereiken van deze doelstelling. Om de organisatie niet direct onder hoogspanning te zetten is besloten in eerste instantie één onderwerp te selecteren en daar capaciteit voor te bepalen. Het effect was dat medewerkers concreet domein hadden om zich op te richten zonder het gevoel te hebben dat hun hele organisatie ter discussie stond. Ook de nieuwe inzichten en het verbeterde proces zorgden voor enthousiasme onder medewerkers, waarop de opdrachtgever heeft weten te kapitaliseren in de volgende fase van het verandertraject.

Kortom: Knip de ambitie van het verandertraject dus op in kleine en werkbare onderdelen

Op die manier weet iedere medewerker op welke manier bijgedragen kan worden en wordt de kans van slagen substantieel vergroot. Laat daarnaast zien hoe belangrijk het verandertraject is voor de organisatie door direct te starten en successen te boeken. Successen, hoe klein ook, stimuleren en motiveren en zijn daarom van groot belang voor iedere succesvolle verandering.

Benieuwd welke bronnen wij hebben geraadpleegd voor dit artikel? We hebben ze onderaan deze pagina toegevoegd.

Bronvermelding:

[1] Diverse bronnen sinds de jaren ‘90 spreken over een succespercentage dat rond de 30% schommelt. Significant is onderzoek van John Kotter (1995) en vervolgonderzoek van IBM (2008), McKinsey (2017) en Gartner (2019).

[2] Uit onderzoek van IBM (2008) is gebleken dat niet technologische, maar menselijke uitdagingen de grootste obstakels zijn voor succesvolle veranderingen. 58% van de ondervraagde professionals gaf aan mindsets en attitudes van medewerkers én leidinggevenden te zien als obstakel.

[3] Gartner (2019) heeft de belangrijkste drivers van succesvolle transformaties onderzocht. Volgens hen zorgt het toepassen van ‘open source’ principes (open communicatie, zowel top-down als bottom-up; strategische beslissingen co-creëren tussen management en werkvloer; medewerkers verantwoordelijk maken voor de planning en uitvoering van de verandering) voor een verhoogde succeskans van 34-58%. Daarnaast verkort dit de implementatietijd met 33%, vergroot het engagement van medewerkers met 38% en de intentie van om bij de werkgever te blijven van 46%.

[4] Zie wederom het onderzoek van IBM (2008).

[5] Peter Senge (1990) toonde aan dat creatieve spanning een actief onderdeel uitmaakt van iedere functionerende lerende organisatie.

[6] Het effect van top-down besluitvorming is echter dat het begrip en dus engagement van de benodigde verandering vermindert naarmate de communicatie dichter naar de werkvloer komt. Wanneer sprake is van co-creatie tijdens besluitvorming ligt bij entry-level medewerkers rond de 60%, ten opzichte van 20% wanneer de besluitvorming top-down gecommuniceerd wordt.

[7] Percepties over engagement van medewerkers verschillen enorm bij management en medewerkers zelf. 74% van de leidinggevenden denken medewerkers voldoende engaged te hebben, slechts 42% van de medewerkers zijn het daarmee eens.

[8] Het creëren van korte termijn successen is één van de acht stappen die Kotter (1995) beschrijft om succesvol te transformeren. Naast dit element sprak hij ook over het creëren van urgent, het oprichten van een leidende coalitie, het creëren van een nieuwe visie en draagvlak, het verwijderen van obstakels, het consolideren van verbeteringen en het borgen van de verandering.

Verder lezen?

• Gartner; Changing Change Management; 2019.
• IBM; Making Change Work; 2008.
• Kotter, John; Leading Change: Why Transformation Efforts Fail; 1995.
• McKinsey; Changing Change Management; 2017.
• Senge, Peter; The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization; 1990.