Tip 3 | Artikel 1 | Doe Maar Duurzaam | Medewerkers aan het stuur in klantgerichte processen

De aankomende weken zijn wij regelmatig te zien op RTLZ in een bijdrage aan het programma: “Doe Maar Duurzaam“. In deze uitzendingen delen wij tips over duurzaam veranderen.

Gezonde organisaties zijn in staat verder te kijken dan de huidige prestaties en hebben het vizier op de toekomst. Het toekomstige succes van een organisatie wordt voor een groot deel bepaald door het vermogen daadkrachtig in te spelen op veranderende omstandigheden. Met in het achterhoofd diverse crises, waar COVID-19 het meest sprekende voorbeeld van is, vraagt een duurzame toekomst om een scherp beeld van de klant en het vermogen in te spelen op snelle verschuivingen in de behoeften van klanten. Door klantteams te formeren die gericht zijn op het continu evalueren en aanpassen van klantprocessen, kunnen organisaties snel en daadkrachtig acteren op deze veranderende omstandigheden.

Dit onderwerp behandelen we in twee artikelen. In dit artikel bespreken we hoe het ideale klantteam eruit ziet en waar op te letten bij de samenstelling van het team. In het tweede artikel staat het evalueren en verbeteren van vitale processen centraal: op welke manier kan het klantteam deze processen effectief beïnvloeden?

In onderstaand artikel geven Erwin en Johan een uitgebreide toelichting op de tip van deze week: Medewerkers aan het stuur in klantgerichte processen

Geschreven door Johan van Ettinger & Erwin Schwartz | 2-9-2020

Lees hier artikel 2: Klantprocessen in continue ontwikkeling

Zet het klantteam aan het stuur

Een klantteam is een klein en overzichtelijk team dat specifiek geformeerd wordt om diverse processen tegen het licht te houden en te verbeteren. Het ideale klantteam heeft een afvaardiging uit de hele organisatie, bestaat uit frontline-medewerkers die outside-in kunnen denken en heeft een beheersbare omvang. Klantteams werken met name goed wanneer het klantteam vrijheid heeft om zelf tot de invulling van de activiteiten te komen. Daarbij zorgen duidelijke afspraken over de ruimte die het klantteam krijgt om zelfstandig verbeteringen te realiseren.

Klantervaringen worden meestal niet beïnvloed door één enkel team of afdeling binnen een organisatie: een klantreis wordt vaak gekenmerkt door touchpoints (klantcontactmomenten) die op diverse afdelingen gefaciliteerd worden. Een klantteam bestaat daarom bij voorkeur uit medewerkers die de hele organisatie vertegenwoordigen. Op deze manier is expertise over alle momenten in de klantreis gebundeld aanwezig in het klantteam. Er moet een balans bestaan tussen de hoeveelheid aanwezige expertise en de omvang van het team. Daadkrachtige teams zijn bij voorkeur compact.[1]

Meestal zijn frontline-medewerkers de experts over de processen waar ze zelf dagelijks mee werken. Ze kennen de ins-en-outs van de manier van werken en op welke manier de beste resultaten geboekt kunnen worden. Vaak hebben deze medewerkers zelf ideeën over het optimaliseren van het werk dat ze doen. Aangevuld met de frisse blik van collega’s vanuit andere afdelingen of teams ontstaat een zichzelf versterkend effect, waarin suboptimale processen geagendeerd en verbeterd kunnen worden.

Download hier het artikel, zodat je het later kunt lezen

Breng scherpte aan in het profiel

Om hiërarchische perikelen uit te sluiten, bestaat het klantteam idealiter volledig uit frontline medewerkers. Voor de selectie van teamleden is met name de mindset belangrijk: medewerkers die in staat zijn outside-in en zelfstandig te denken, (pro)actief, kritisch, analytisch en verantwoordelijk zijn en een lichte vorm van eigenwijs gedrag laten zien, zijn bij geschikt om deel te nemen in het klantteam. Deze eigenschappen stellen klantteams in staat zelfstandig te analyseren en beslissingen te nemen. Dit komt de snelheid en daadkracht van de voorgestelde verbetering ten goede.

Vanuit het perspectief dat snelheid en daadkracht centraal staan zijn medewerkers die van nature met name taakgericht werken minder geschikt. Het is onwaarschijnlijk dat alle bovenstaande eigenschappen in alle leden van het klantteam aanwezig zijn. Dat is geen probleem, zo lang deze eigenschappen voldoende aanwezig zijn in het klantteam.

Wil je een berichtje ontvangen zodra de volgende tip online staat? Laat dan hier je e-mailadres achter!

Mandaat als de sleutel voor slagkracht

Een sterk functionerend klantteam heeft een beheersbare omvang, bestaande uit een vooraf besproken mandaat en een heldere regie vanuit het management. Het exacte mandaat (waar mag het klantteam zelfstandig beslissingen over nemen?) zal per organisatie verschillen, waarbij de gemene deler is dat binnen de gestelde kaders het klantteam altijd de ruimte krijgt om zelf invulling te geven aan het aanpassen, testen en opschalen van de processen. Om veranderingen duurzaam te implementeren (link naar artikel ambitie), vraagt het werken in klantteams om de juiste begeleiding vanuit het management. Zorg voor kortcyclische evaluaties, waarbij de focus ligt op geboekte resultaten en het uitdagen van het team. De leidinggevende treedt in dat geval op als coach en katalysator, zodat verbindingen tussen afdelingen en teams gelegd kunnen worden, nieuwe ideeën geopperd kunnen worden en helpen versperringen uit de weg te ruimen.[2] Op deze manier blijft de energie en focus in het klantteam en vinden vaste momenten plaats om de voortgang en complexe beslissingen te bespreken.

Bovenstaande regie is in de eerste plaats gericht op het faciliteren van een klantteam dat een vrije opdracht heeft. Wanneer de doelen van het klantteam vooraf helder gedefinieerd zijn, zal met name het mandaat vooraf goed ingevuld moeten worden. Het is bijvoorbeeld in veel gevallen onwenselijk om frontline-medewerkers in een kostenreductie mee te laten denken over een reductie in het aantal arbeidsplaatsen.

Een afvalverwerker bleek in staat een excellent functionerend klantteam samen te stellen. Een relatief klein klantteam werd gevraagd het meldingenproces (meldingen van klanten over de afvalverwerking) te verbeteren. Het samenstellen van het team vond plaats op basis van de eerder genoemde selectiecriteria. Daar waar het team geen diepe kennis had over het specifieke onderdelen in de keten, werden ervaringsdeskundigen uitgenodigd om bestaande assumpties te testen en uit te dagen. En met succes: mede door het afgesproken mandaat, waardoor medewerkers snel en daadkrachtig in staat waren zelf beslissingen te nemen, werd het mogelijk om de negatieve perceptie onder medewerkers over de optimalisatieslagen weg te nemen. Uiteindelijk zorgde het nieuwe meldingenproces voor een halvering aan herhaalmeldingen van klanten.

Een klantproces is altijd in ontwikkeling

Zoals al benoemd in de inleiding betreft het klantproces niet alleen de klantreis, maar alle processen die nodig zijn om de resultaten te behalen die door klanten te observeren zijn. Daar past een ketenbenadering bij: het proces van klantvraag tot levering kan als uitgangspunt genomen worden. Uiteindelijk draait het om het daadkrachtig en snel in kunnen spelen op de klantbehoefte. Klantbehoeften kunnen door de tijd heen veranderen, waardoor het evalueren van klantprocessen doorlopend een prioriteit is. Dat kan op vaste momenten zijn, doorlopend plaatsvinden of ingegeven worden door de actualiteit.

Kortom

Klantteams helpen organisaties optimaal om te gaan met snel verschuivende prioriteiten en uitdagingen. Goed functionerende klantteams helpen afdelingen binnen de organisatie, door ze in staat te stellen snellere en betere beslissingen te maken. Deze teams kunnen vervolgens het beste worden ingezet om klantprocessen te evalueren en verbeteren, zodat je organisatie nu en in de toekomst ingericht is op klanten.

Lees hier artikel 2: Klantprocessen in continue ontwikkeling

Mochten er nog vragen zijn, dan help ik jullie graag verder op weg.

Erwin Schwartz
Neem contact met mij op!

Gebruik onze Prikkel: Prestatiemanagement om de eerste stap te zetten met jullie verandering.

Prikkel Prestatiemanagement brownpapercompany

Andere interessante blogs voor jou…

Bronvermelding:

[1] Een bekend voorbeeld is het ‘twee pizza principe’ van Jeff Bezos. Twee pizza’s zouden voldoende moeten zijn om alle deelnemers van een team te voeden. Meer teamleden vertragen de besluitvorming en zorgen er dus voor dat de daadkracht van het team vermindert. Dit perspectief matcht met onderzoek dat minder vergaderingen de productiviteit van medewerkers verhoogt.

[2] Het doel is om het team daadkrachtig te laten functioneren. Het klantteam heeft ondersteuning van het management nodig om effectief te kunnen zijn. Micromanagement is daarentegen desastreus voor om het team zelfstandig te laten functioneren. Leiderschap kan helpen prioriteren, middelen alloceren en de samenstelling van het team veranderen om de gestelde doelen te behalen.

Verder lezen?

Business Insider; Jeff Bezos’ two pizza rule for productive meetings; 2017.
SHRM; Fewer meetings can boost employee and organization productivity; 2013.
McKinsey; Decision making in uncertain times; 2020.