Een doelgerichte verandering kent twee componenten

Veranderingen in organisaties vinden plaats in diverse vormen: van een overkoepelende transformatie die organisaties vraagt zichzelf opnieuw uit te vinden tot relatief kleine aanpassingen in processen om kerntaken effectiever uit te voeren. Wat deze veranderingen met elkaar gemeen hebben, is dat deze in vrijwel alle gevallen bestaan uit structuur- en cultuurelementen. Zo betreffen structuurelementen onder andere de geleverde producten en diensten, processen en stuurinformatie, maar bijvoorbeeld ook bedrijfskleding, -auto’s en -panden. Denk bij cultuurelementen aan de mindset, vitaliteit, leiderschap en houding en gedrag van iedere medewerker. Succesvolle verandertrajecten besteden ruime aandacht aan zowel structuur- als cultuurelementen.

Structuur zonder cultuur is alleen maar theorie

Managers besteden in eerste instantie vaak aandacht aan met name structuurelementen van de voorgenomen verandering. Dat is niet vreemd, aangezien de voorgenomen ambitie meestal geënt is op de verandering van de structuur van de organisatie. Denk hierbij aan de introductie van nieuwe technologieën (zoals A.I. of machine learning) of de kanteling van een organisatiestructuur. Toch blijkt dat bij veranderingen technologische uitdagingen meestal niet het grootste risico op falen vertegenwoordigen, maar de mindset en gedrag van de medewerkers [1]. Het is daarom niet vreemd dat het succes van veranderingen bepaald wordt door het vermogen (grote) groepen medewerkers op een andere manier te laten werken [2].

Zo troffen we bovenstaande voorbeeld aan bij een speler in de energiesector. Bij een grootschalig verandertraject gericht op het aanpassen van de organisatiestructuur, waarbij vrijwel alle medewerkers geraakt zouden worden, lag de aandacht gedurende enkele maanden op het ontwerpen van de nieuwe organisatie. Daar waar maandenlang veel aandacht werd besteed aan overleglijnen, rollen en verantwoordelijkheden en de personele invulling van managementfuncties bleef gelijkmatige aandacht voor de cultuur implicaties uit. Na maanden van ontwerp werd de transitiedatum bereikt en was de nieuwe organisatie op papier geïmplementeerd. Medewerkers bleven verbouwereerd achter: wat is er nu gebeurd en wat moet ik nu precies doen?

Cultuur zonder structuur is van korte duur

Het tegenovergestelde van een tekort aan cultuurelementen in een verandertraject komt ook geregeld voor. Managers die op zoek naar een cultuurverandering maar niet bereid zijn hun strategie of besturing daarop af te stemmen zijn vaak niet in staat hun doelen te bereiken [3]. Hoe vaak komen (lange) lijstjes met ongedefinieerde (gewenste) culturele speerpunten voor die losgekoppeld zijn van de strategie en weinig onderscheidend zijn ten opzichte van andere organisaties? Een organisatie die gekenmerkt wordt door een sterke cultuur is Coolblue. Één van de speerpunten van die cultuur is het credo elke dag een beetje beter. Door middel van diverse mechanismen, zoals feedbackloops, processen en uitgangspunten in het HR-beleid, zijn deze culturele waarden ook verankerd in de structuur van het bedrijf.

Daarnaast blijkt onderzoek dat de neiging bepaald gedrag te vertonen afhangt van de verwachting dat deze investering uitmondt in de gewenste prestatie, en dat de beloning van de prestatie ook gewenst is [4]. Om cultuurverandering binnen een organisatie te borgen, moet dus gebruik gemaakt worden van structuurelementen. Zo had een non-profit organisatie de ambitie om de aanwezige cultuur radicaal om te gooien. Het management zag een in zichzelf gekeerde organisatie en had de ambitie geformuleerd om medewerkers meer van buiten naar binnen te laten redeneren, zodat de organisatie in de toekomst beter afgestemd zou zijn op de wensen van leden en andere stakeholders. Om deze cultuurwaarden langdurig te borgen werd besloten de klantreis in kaart te brengen, zodat medewerkers een handvat zouden hebben om gesprekken met leden en stakeholders te voeren.

Een soortgelijke situatie zagen we bij een grote online retailer, waar klantcontact niet naar wens van het management afgehandeld werd. Medewerkers van het customer contact center werden als te gemakzuchtig bestempeld, coaching en training zorgden niet voor de gewenste verbetering. De oplossing lag uiteindelijk in het creëren van betere prestatie-indicatoren voor medewerkers. In het verleden maakten de Kritische Prestatie-Indicatoren (meer hierover: zie prikkel: Presetatiemanagement) en bijbehorende targets niet duidelijk genoeg welke inspanningen écht op waarde werden geschat door de organisatie (kwantiteit in plaats van kwaliteit). Na een aantal aanpassingen in dit dashboard werden medewerkers succesvol aangemoedigd hun werk op een andere manier uit te voeren.

Bronvermelding:

[1] Hoewel technologische uitdagingen zeker van toepassing kunnen zijn, is deze slechts beperkt aanwezig bij de meeste veranderingen. Zo schommelt het percentage ‘harde’ uitdagingen volgens IBM (2008) tussen de 8 (technologische barrières) en 33 procent (gebrek aan middelen). Het contrast met de ‘zachte’ kant is groot: met 58% is het veranderen van de mindset en houding van medewerkers de grootste uitdaging van verandertrajecten, gevolgd door de corporate cultuur (49%) en onderschatte complexiteit (35%).

[2] Zoals beschreven door McKinsey in The Psychology of Change Management (2003).

[3] Succesvolle cultuurveranderingen staan bijvoorbeeld altijd in verbinding met de organisatiestrategie. De Harvard Business Review (2012) observeerde dat managers te vaak onderschatten welk effect de bedrijfscultuur op het slagen van de organisatiestrategie heeft.

[4] Vaak wordt verondersteld dat de beloning altijd financieel moet zijn. Hoewel een financiële stimulus inderdaad een mechanisme is, kunnen samenwerking en purpose dat ook zijn. Daarnaast is er zeker een relatie tussen financiële beloning en prestaties bestaat, maar neemt het effect (sterk) af naar mate de beloning boven een bepaald niveau komt. Zie daarvoor ook het artikel van Belinda Luscombe (2010), Do we need $75,000 a year to be happy?

Verder lezen?

• Harvard Business Review; Cultural Change That Sticks; 2012.
• IBM; Making Change Work; 2008.
• Luscombe, Belinda; Do we need $75,000 a year to be happy?; 2010.
• McKinsey; The Psychology of Change Management; 2003.
• McKinsey; The Four Building Blocks of Change; 2016.
• Vroom, Victor; Work and Motivation; 1994.